国企经营管理中存在的典型突出问题。管理链条长，核算层级多，抵减了效益，降低了效率，很多领导能力本身很强，但是当项目经理就是“玩不转”，就是因为进入了链条长，层级复杂的“蜘蛛网”不能自拔。

　　面临系统失控的风险。前面“拖”——投标与项目经营管理的不是一批人，投标与履约两批人、两张皮，彼此心中没数，干到哪算哪;中间“赶”——前面“拖”，中间必然要赶;后面“抢”——“赶”工还不行就得“抢”工 。“拖”的时候肯定乱，“赶”的时候肯定很粗放，“抢”的结果就是亏损，总体来讲就是失控。

　　企业内部上下级之间、部门内部沟通不畅、信息迟滞，进而造成工程资料管理混乱、材料管理帐目不清、效率低下，最终导致工程施工成本升高、企业利润降低、最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的企业/项目的成本信息，等成本核算后的成本信息对企业/项目管理决策已是“昨日黄花”。

　　以经营管理为突破点的原因。在竞争性行业中，品牌影响力与核心竞争力主要落脚在成本优势上，包括管理创新，技术创新，最终表现为成本降低 。

　　受国际金融危机影响，我们的商业机会减少了，意味着市场需求下降，我们的客户在选择供应商和服务商时必然遵循同等的质量价格最低原则，同等的价格质量最优原则，核心还是成本在起作用，如果成本在起作用，表现在投标上，标价相应过高，就难以形成竞争优势。

　　项目信息化落脚点——项目部业务管理平台

　　项目管理系统在项目层面的重点是业务管理标准化、科学化、信息化。同时整个系统的重点也应该是项目管理。因为项目是公司的成本利润中心，也是管理工作基础数据的来源。不抓好项目的管理信息化工作，公司的信息化就可能成为无源之水;不提高项目的管理水平、降低工程成本，公司的经济效益就得不到提高，信息化的成效就得不到显现。

　　作为规范企业项目管理办法的重要手段，项目层面的项目管理集成系统构架必须是既融入国际先进的管理思想，又要结合了国内的管理习惯及标准;既要与企业的实际结合，又不能拘泥于实际、没有任何的前瞻性。为了体现项目层应用是企业规范项目管理办法的一个有效载体。系统在项目层面的应用思路为：一是嫁接先进的、与国际接轨的项目管理方法体系(理论、方法、技能与工具)。二是通过WBS(Work Breakdown Structure工作分解结构)来划分项目工作内容;通过MBS(Management Breakdown Structure管理分解结构)来统一反映项目实施的组织结构;通过综合进度计划将项目管理的工作内容有机地串联起来。彻底地、深层次地为项目管理提供了可操作的协同管理模式，为项目管理水平实质性的提高创造条件。三是以合同为中心全面记录，以费用管理为核心深度控制，利用IT辅助解决项目管理的某些核心业务难题。四是业务模块必须覆盖经营、生产、技术三大系统的主要环节，通过系统的集成应用，打通从公司到项目部，经营、生产、技术的各个业务环节，协同作业，避免信息孤岛，体现IT价值。五是以项目为中心，建立一个多方参与的信息交换平台。

　　建筑企业项目导向性非常明显，项目的成功是企业利润来源的基础，项目管理的成功是企业发展的基础，实施多项目管理具有非常重要的意义;项目的实施成功与否，直接影响企业的经济利益。企业的最终目的在于盈利，良好的多项目管理可以降低项目成本，达到盈利的目的。

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